ธุรกิจไทยกับการแข่งขันด้วยราคากับจีน : Survival Playbook สำหรับธุรกิจไทย

โจทย์​ที่เปลี่ยนไป​ ​และแรงกดดัน​จากสอง​ด้าน

โจทย์​ของผู้บริหาร​เปลี่ยนไป​แล้ว​ ​เมื่อ​ห้า​ปีก่อน​ ​งานกลยุทธ์​ที่บริษัทไทย​นำมา​ปรึกษา​เรา​ส่วนใหญ่​เป็นเรื่อง​การเติบโต​ ​ไม่ว่า​จะเป็นการ​หา​ตลาด​ใหม่​ ​การพัฒนา​สินค้า​ใหม่​ ​หรือการเข้า​ซื้อ​กิจการ​ ​แต่ในช่วง​สอง​ปี​ที่ผ่านมา​ ​การสนทนา​เริ่มต้น​ต่าง​ออก​ไป​ ​ยอดขาย​ลดลง​ ​อัตรา​กำไร​ที่เคย​ผ่านวิกฤต​มา​หลาย​รอบ​เริ่ม​รับ​แรงกดดัน​ไม่ไหว​ ​ขณะที่​ต้นทุนคงที่​ยังอยู่​ในระดับ​ที่ออกแบบ​มา​สำหรับยอดขาย​ในอดีต​ ​จึง​เกิด​ช่องว่าง​ด้านรา​คาที่​ดูเหมือน​จะปิด​ไม่ได้ด้วย​การเพิ่ม​ประสิทธิภาพ​เพียง​อย่างเดียว​ ​และแทบ​ทุกครั้ง​ คู่แข่ง​ที่อยู่​เบื้องหลัง​ปัญหา​นี้​มาจาก​สอง​ทางพร้อมกัน ​คือ​สินค้านำเข้า​จากจีน​ที่ขาย​ต่ำกว่า​ต้นทุน​การผลิต​ในไทย​ ​และโรงงาน​จีน​ที่เข้ามา​ตั้ง​ฐาน​การผลิต​อยู่​ในประเทศ​ไทย​แล้ว

แรงกดดัน​จากสินค้านำเข้า​จีน​ไม่ใช่​เรื่อง​ใหม่​ ​แต่สิ่ง​ที่ต่าง​ออก​ไป​คือ​ ​“โรงงาน​ศูนย์​เหรียญ”​ ​ไม่ได้เป็น​เพียง​ความเสี่ยง​ในอนาคต​อีกต่อไป​ ​เพราะ​เกิดขึ้น​ในไทย​แล้ว​ ​ผู้ผลิต​จีน​สามารถสร้าง​หรือซื้อ​โรงงาน​ในประเทศ​ ​นำเข้า​วัตถุดิบ​และเครื่องจักร​ของตัวเอง​ ​ใช้​ช่องทาง​ออนไลน์​ของตัวเอง​ในการขาย​ ​และบริหาร​โลจิสติกส์​ภายในเครือข่าย​ของตัวเอง​แทบ​ทั้งหมด​ ​สภาอุตสาหกรรม​แห่ง​ประเทศ​ไทย​เคย​สะท้อน​ภาพ​นิคมอุตสาหกรรม​บางแห่ง​ที่นำเข้า​ทุกอย่าง​ ​ตั้งแต่​เครื่องจักร​ขนาดใหญ่​ไป​จนถึง​อุปกรณ์​ทำความสะอาด​ ​แม้​จะมี​การจ้างแรงงาน​ไทย​และจ่าย​ภาษี​ในประเทศ​อยู่​บ้าง​ ​แต่เงิน​จำนวนมาก​ไม่ได้หมุน​เข้าสู่​ห่วงโซ่อุปทาน​ไทย​ ​สำหรับ BOI​ ​นี่​คือ​การลงทุน​จากต่างประเทศ​ ​แต่ในมุม​ของผู้ผลิต​ไทย​ ​คือคู่แข่ง​ที่เข้ามา​ตั้ง​โรงงาน​อยู่​ในตลาด​เดียวกัน​เรียบร้อย​แล้ว

การตีตลาด​ของจีน​ในครั้งนี้​ ​ไม่เหมือนกับ​สมัย​ก่อนที่​นำ​แต่ของราคา​ถูก​ ​คุณภาพ​พอใช้ได้​ ​แต่เปลี่ยนไป​โดย 1)​ ​สินค้า​จีน​จำนวนมากไม่ได้เป็น​ของคุณภาพต่ำ​หรือของเลียนแบบ​อีกต่อไป ​คุณภาพ​ขยับ​เข้าใกล้​ระดับ​พรีเมียม​ ​แต่ยัง​ทำ​ราคา​ได้ต่ำ​เพราะ​มี​กำลังการผลิต​มหาศาล​ ​ไม่ใช่​เพราะ​ลด​มาตรฐาน​ลง​ ​นี่​เป็น​โครงสร้าง​ต้นทุน​ที่ SME​ ​ไทย​แทบ​ไม่มีทาง​แข่งขัน​ได้เพียงลำพัง​ ​2)​ ​ประเทศ​ไทย​ไม่ได้เป็น​เพียง​ตลาด​ปลายทาง​ ​แต่กำลังกลายเป็นฐาน​การผลิต​เพื่อส่งออกด้วย​ ​มาตรการ​ภาษี​ที่หลาย​ประเทศ​ใช้กับ​สินค้า​จากจีน​ยิ่ง​ผลัก​ให้ผู้ผลิต​จีน​ย้าย​การผลิต​เข้ามา​ในไทย​ก่อนส่ง​ต่อไป​ตลาดโลก​ ​ดังนั้น​โรงงาน​ที่ตั้งอยู่​ใกล้​คุณ​อาจ​ไม่ได้สร้าง​ขึ้น​เพื่อขาย​ให้ตลาด​ไทย​ ​แต่ถูก​ออกแบบ​มา​เพื่อรองรับ​ยอดขาย​ทั่วโลก

ทำไม​การลด​ต้นทุน​อย่างเดียว​จึง​ไม่พอ

เมื่อ​ตัวเลข​ออกมา​แบบนี้​ ​ปฏิกิริยา​แรก​ในห้องประชุม​ผู้บริหาร​มัก​เหมือนกัน​ ​คือ​ ​“ต้องลด​ต้นทุน”​ ​เมื่อ​แพ้​การประมูล​ ​ทุกคน​จะเริ่ม​ไล่​ดู​ทันที​ว่า​มี​อะไร​ตัด​ได้อีก​บ้าง​ ​ซึ่ง​เป็นเรื่อง​ที่ควรทำ​ ​แต่ในความเป็นจริง​ ​หลาย​บริษัทลด​จำนวนพนักงาน​มา​แล้ว​อย่างน้อยหนึ่ง​รอบ​ ​และหากลด​ต่อไป​มากเกินไป​ ​ก็​อาจ​เสียคน​ที่จำ​เป็นต่อ​การสร้าง​ทางเลือก​ใหม่​ให้ธุรกิจ​ ​ส่วน​ราคา​วัตถุดิบ​และค่าสาธารณูปโภค​ก็​เป็น​ต้นทุน​ที่ผู้ผลิต​แทบ​ควบคุม​ไม่ได้ และคู่แข่ง​จีน​มัก​ซื้อ​ได้ในรา​คาที่​ต่ำกว่า​ ​ค่าเสื่อม​ราคา​ก็​ไม่สามารถต่อรอง​ได้ สุดท้ายสิ่งที่เหลือ​ให้ตัด​จึง​มัก​เป็น​ค่าใช้จ่าย​ที่ไม่ใช่​ต้นเหตุ​ของการแพ้​ราคา​อยู่ดี

อย่างไรก็ตาม​ ​การลด​ต้นทุน​ไม่ได้ไร้ประโยชน์​เสมอไป​ ​ในบางกรณี​สามารถช่วย​ธุรกิจ​ของคุณ​ได้จริง​ ​เช่น​ ​หาก​มี​โรงงาน​สอง​แห่ง​ที่ใช้กำลัง​การผลิต​เพียง​ครึ่ง​เดียว​ ​การรวม​การผลิต​ไว้​ในโรงงาน​เดียว​ให้เดินเครื่อง​เต็ม​ประสิทธิภาพ​ย่อม​สร้าง​ความแตกต่าง​ ​การรวม​ปริมาณ​จัดซื้อ​วัตถุดิบ​ การปรับ​สินค้า​เพื่อลด​ต้นทุน​โดยไม่กระทบ​คุณค่า ​การนำ​ระบบ​อัตโนมัติ​มา​แทน​ขั้น​ตอนที่​ใช้​แรงงาน​ ​หรือการเพิ่ม​ประสิทธิภาพ​ของเครื่องจักร​ในจุด​ที่ยัง​ไม่ได้บริหาร​อย่างจริงจัง​ ​ล้วน​ช่วย​ได้เช่นกัน​ ​สินค้า​ที่มี​น้ำหนัก​มาก​ ​ขนาดใหญ่​ ​และมูลค่า​ต่อตัน​ก็​ยัง​ได้เปรียบ​จากค่าขนส่ง​ที่สูง​ ​ซึ่ง​ช่วย​ลด​แรงกดดัน​จากสินค้านำเข้า​ได้ในระดับ​หนึ่ง​ ​หาก​ช่องว่าง​ด้านราคา​ไม่มาก​ ​และสาเหตุ​หลัก​มาจาก​ประสิทธิภาพ​ภายในหรือการจัดซื้อ​ ​การทำ​ cost program อย่างจริงจัง​ก็​ยัง​เป็น​แนวทาง​ที่ควรทำ​ต่อไป​อยู่

แต่สำหรับบริษัทส่วนใหญ่​ที่เรา​เห็น​ ​ปัญหา​ไม่ได้อยู่​แค่นั้น​ ​Gap​ ​ด้านราคา​กับจีน​นั้น​ ​กว้าง​กว่า​ที่การลด​ต้นทุน​ภายในจะลด​ได้ ผู้ผลิต​จีน​รายใหญ่​ไม่ได้มีราคา​ถูก​กว่า​เพียง​เพราะ​บริหาร​ต้นทุน​เก่ง​กว่า​ ​แต่เพราะ​ต้นทุนคงที่​ถูก​เฉลี่ย​ไป​บน​ปริมาณ​การผลิต​ที่มากกว่าหลายเท่า​ ​ซัพพลายเออร์​ให้ราคา​บน​ฐาน​คำสั่งซื้อ​ขนาด​มหาศาล​ ​และต้นทุน​ทางการเงิน​ก็​มัก​ต่ำกว่า​ ​นั่น​คือ​ความจริง​ที่ต้องยอมรับ​ ​คุณ​อาจ​กำลังพยายาม​ลด​ต้นทุน​ทีละ​รายการ​ ​ขณะที่คู่แข่ง​มี​โครงสร้าง​ต้นทุน​ที่ต่าง​ออก​ไป​ตั้ง​แต่ต้น ​การควบคุม​ต้นทุน​ยัง​จำเป็น​เพื่อให้​ธุรกิจ​แข็งแรง​ในระยะสั้น​ ​แต่หาก​ใช้​เป็น​กลยุทธ์​หลัก​ในระยะยาว​ ​สุดท้าย​บริษัทอาจ​ใช้เวลา​หลาย​ปี​ตั้ง​รับ​ ​ก่อนจะพบ​ว่า​ตัวเอง​ต้องออกจาก​ตลาด​อยู่ดี

The Two Strategic Moves

ถ้า​สินค้า​ของคุณ​เหมือนกับ​คู่แข่ง​ ​และลูกค้า​จะตัดสินใจ​จากราคา​เท่านั้น​ ​ผู้เล่น​ที่มี​สเกล​ใหญ่​กว่า​ย่อม​ได้เปรียบ​ ​ทางออก​จึง​อยู่​ที่การสร้าง​ความแตกต่าง​ ​ขยับ​ไป​สู่​ตลาด​ที่มี​มูลค่า​สูง​ขึ้น​ ​และทำให้​สินค้า​ไม่ถูก​มอง​เป็น​ของมาตรฐาน​ที่เปรียบเทียบ​กัน​ได้ด้วย​ราคา​เพียง​อย่างเดียว​ ​กล่าว​ง่าย ๆ​ ​คือ​ คุณ​ต้องเปลี่ยน​ทั้ง​สิ่ง​ที่ขาย​และวิธี​ที่ขาย ​จน​ลูกค้า​มอง​คุณค่า​ด้านอื่น​ร่วม​ด้วย​ ​ไม่ว่า​จะเป็น​คุณภาพ​ ​ความน่าเชื่อถือ​ ​มาตรฐาน​ ​หรือความมั่นใจ​ว่า​สินค้า​จะมาถึง​ตรงเวลา​ ​ผ่านการตรวจสอบ​ที่จำเป็น​ ​และได้สเปก​เหมือนเดิม​ทุก​ล็อต​ ​สิ่ง​เหล่านี้​สร้าง​ความมั่นใจ​ให้ลูกค้า​ ​และเป็น​ข้อได้เปรียบ​ที่ผู้ขาย​ซึ่ง​อยู่​ไกล​สร้าง​ได้ยาก​กว่า​และมี​ต้นทุน​สูง​กว่า

การทำ​เช่นนี้​ไม่จำเป็นต้อง​เริ่ม​จากสินค้า​ที่ซับซ้อน​หรือแปลกใหม่​ ​ลองดูสินค้า​ทั่วไปที่โรงงาน​ไทย​ผลิต​กัน​อยู่แล้ว​ ​เช่น​ ​แก้วน้ำ​ ​กระป๋อง​ ​ลูกโป่ง​ ​หรือชิ้นส่วน​ยึด​มาตรฐาน

• เครื่องแก้ว: ​โรงงาน​ที่ผลิต​แก้วน้ำ​มาตรฐาน​ต้องแข่งขัน​ตรง​กับสินค้านำเข้า​ ​และมัก​เสียเปรียบ​ด้านราคา​ ​แต่ถ้า​โรงงาน​เดียวกัน​รับ​ออกแบบ​และผลิต​ล็อต​เล็ก​ให้โรงแรม​หรือร้านอาหาร​โดยเฉพาะ​ ​ทำงาน​ร่วมกับ​ลูกค้า​ตั้งแต่​ขั้น​ออกแบบ​ ​และส่งมอบ​ได้ภายในสอง​สัปดาห์​ ​รูปแบบ​การแข่งขัน​ก็​เปลี่ยนไป​ทันที​ ​ผู้ผลิต​นำ​เข้าที่​ต้องพึ่ง​ยอด​ผลิต​จำนวนมาก​และระยะเวลา​ขนส่ง​ยาว​ย่อม​แข่งขัน​ในรูป​แบบนี้​ได้ยาก
• กระป๋อง: ​หาก​ผู้ผลิต​ขาย​เพียง​กระป๋อง​ ​ก็​ยัง​ต้องแข่งขัน​กันที่​ราคา​ต่อชิ้น​ ​แต่ถ้า​บริษัทสามารถดูแล​ไลน์​บรรจุ​ให้ลูกค้า​ ​มี​ใบรับรอง​ด้านความปลอดภัย​อาหาร​ครบ​ ​และสำรอง​สต็อก​ให้ลูกค้า​ได้ด้วย​ ​สิ่ง​ที่ขาย​ก็​ไม่ใช่​เพียง​กระป๋อง​อีกต่อไป​ ​แต่กลายเป็น​บริการ​และความมั่นใจ​ในการดำเนินงาน

ในสอง​ตัว​อย่างนี้​ ตัว​สินค้า​แทบ​ไม่ได้เปลี่ยน​ ​สิ่ง​ที่เปลี่ยน​คือ​เหตุผล​ที่ลูกค้า​เลือก​ซื้อ ​และนั่น​คือ​หัวใจสำคัญ​ ​แต่การเดิน​กลยุทธ์​นี้​ต้องยอมรับ​ด้วยว่า​ตลาด​ที่มี​มูลค่า​สูง​กว่า​มัก​มี​ขนาดเล็ก​กว่า​ตลาด​แมส​เดิม​ ​การเลือก​จึง​สำคัญ​ ​หาก​พยายาม​รักษา​ลูกค้า​ทุก​ประเภท​และยอดขาย​ทุก​ส่วน​เอาไว้​ ​สุดท้าย​บริษัทก็​จะยัง​ต้องอยู่​ในสงคราม​ราคา​เหมือนเดิม

อุตสาหกรรมไทยกลุ่มใดกำลังได้รับผลกระทบแล้ว

สภาอุตสาหกรรม​แห่ง​ประเทศ​ไทย​ประเมิน​ว่า​มี​ประมาณ 20​ ​กลุ่ม​อุตสาหกรรม​ที่กำลังเผชิญ​แรงกดดัน​โดยตรง​จากสินค้านำเข้า​จีน​หรือกำลังการผลิต​แบบ​โรงงาน​ศูนย์​เหรียญ​ ​โดยเฉพาะ​กลุ่ม​ ​SME​ ​ตัวอย่าง​อุตสาหกรรม​ที่ได้รับ​ผลกระทบ​ ​ได้แก่

• เหล็ก​และอะลูมิเนียม​ ​ซึ่ง​มี​การใช้​มาตร​การตอบโต้​การทุ่มตลาด​แล้ว
• ปิโตรเคมี​และพลาสติก
• กระจก​ ​เครื่องแก้ว​ ​และเซรามิก
• สิ่งทอ​ ​เสื้อผ้า​ ​เครื่อง​หนัง​ ​และรองเท้า
• เฟอร์นิเจอร์​และผลิตภัณฑ์​ไม้
• เครื่องใช้ไฟฟ้า​และอิเล็กทรอนิกส์​สำหรับผู้บริโภค
• ยานยนต์​และชิ้นส่วน​ยานยนต์​ ​ซึ่ง​ได้รับ​แรงกดดัน​เพิ่ม​จากการเปลี่ยน​ผ่านสู่​รถ​ ​EV
• เครื่องจักร​ ​เคมีภัณฑ์​ ​บรรจุภัณฑ์​และสิ่งพิมพ์​ ​รวมถึงอุตสาหกรรม​ยา

ที่มา:​ ​ข้อมูล​จากสภาอุตสาหกรรม​แห่ง​ประเทศ​ไทย​และรายงาน​ของสื่อ​ไทย​ ​ระหว่างปี​ ​2024​ ​ถึง​ ​2026

แผนภาพที่ 1 การออกจาก​เกม​ราคา​ ​(Decommoditization)​ ​คือ​การขยับ​ไป​สู่​สินค้า​ที่มี​มูลค่า​สูง​ขึ้น​ ​บริการ​ที่ใกล้​ลูกค้า​มากขึ้น​ ​หรือทั้งสอง​อย่าง

ที่มา: Bridge​ ​Consulting​ ​แผนภาพ​นี้​ใช้​เพื่ออธิบาย​รูปแบบ​เชิง​กลยุทธ์​ ​ไม่ได้อ้างอิง​ตำแหน่ง​ของบริษัทใด​บริษัทหนึ่ง​โดยเฉพาะ

แน่นอน​ว่า​ไม่ใช่​เจ้าของ​ธุรกิจ​ทุกคน​ต้องการ​เดิน​ขึ้นไป​ทางนั้น​ ​และไม่ใช่​สินค้า​ทุก​ประเภท​จะปรับตัว​ได้สำเร็จ​ ​สำหรับธุรกิจ​เหล่านี้​ ​คำถาม​จึง​อาจ​ไม่ใช่​ว่า​จะปกป้อง​กิจการ​เดิม​ต่อไป​อย่างไร​ ​แต่ควรเปลี่ยนเป็น​ว่า​จะขาย​หรือหา​พันธมิตร​อย่างไร​ให้ได้​มูลค่า​สูง​ที่สุด​ สิ่ง​ที่มี​มูลค่า​จริง​ไม่ได้อยู่​ที่เครื่องจักร​เพียง​อย่างเดียว​ ​แต่อยู่​ที่ “เวลา” ​นักลงทุน​ต่างชาติ​ที่เริ่ม​สร้าง​โรงงาน​ใหม่​ตั้งแต่​ศูนย์​ในไทย​ต้องผ่านหลาย​ขั้นตอน​ ​ทั้ง​การจัดหา​ที่ดิน​ ​การขออนุมัติ​ด้านสิ่งแวดล้อม​ สิทธิประโยชน์​จาก BOI ​การก่อสร้าง​ ​การรับ​คน​ ​และการขอ​ใบรับรอง​ต่าง ๆ​ ​กระบวนการ​ทั้งหมด​อาจ​ใช้เวลา​สอง​ถึง​สาม​ปี​ ​และในช่วงเวลา​ที่นโยบาย​การค้า​สามารถเปลี่ยน​ทิศทาง​ตลาด​ได้ภายในไม่กี่​เดือน​ ​เวลา​สอง​ปี​มี​มูลค่า​มหาศาล​ ​หาก​เข้า​ลงทุน​ในโรงงาน​ไทย​ที่เดินเครื่อง​อยู่แล้ว​ ​มี​ใบอนุญาต​ ​ระบบ​สาธารณูปโภค​ ​และบุคลากร​พร้อม​ ​นักลงทุน​อาจ​เริ่ม​ผลิต​ได้ภายใน 6​-​9 เดือน​ ​ส่วน​ต่าง​ของเวลานี้​คือ​สิ่ง​ที่เรา​เรียก​ว่า​ brownfield premium ​หรือมูลค่าเพิ่ม​ของโรงงาน​เดิม​ที่พร้อม​ใช้งาน​ ​สำหรับเจ้าของ​โรงงาน​ไทย​จำนวนมาก​ ​นี่​อาจ​เป็นช่วง​ที่มี​อำนาจต่อรอง​ดี​ที่สุด​ในรอบ​สิบ​ปี​ ​เพียงแต่หลาย​ราย​ยัง​ไม่เคย​ประเมิน​มูลค่า​นี้​อย่างจริงจัง

อย่า​ขาย​เพียง​กำลังการผลิต​ ​แต่จง​ขาย​ ​“เวลา​สอง​ปี”​ ​ที่ช่วย​ให้คู่ค้า​เข้าสู่​ตลาด​ได้เร็ว​ขึ้น

แผนภาพที่ 2 การเข้า​ลงทุน​ในโรงงาน​เดิม​ที่พร้อม​ดำเนินงาน​ ​สามารถเริ่ม​ผลิต​ได้เร็ว​กว่า​การสร้าง​โรงงาน​ใหม่​ราว​สอง​ปี

ที่มา: Bridge​ ​Consulting​ ​อ้างอิง​ช่วงเวลา​ที่พบ​โดยทั่วไป​จากกรณี​การเข้าสู่​ตลาด​ไทย​ ​ระยะ​เวลาจริง​อาจ​แตกต่าง​กัน​ตามประเภท​อุตสาหกรรม​ ​สถาน​ที่ตั้ง​ ​และขั้นตอน​การขอ​ใบอนุญาต

เลือก​สู้​ในจุด​ที่รายใหญ่​ได้เปรียบ​น้อยกว่า

สอง​แนวทาง​ข้างต้น​ไม่จำเป็นต้อง​เลือก​อย่างใดอย่างหนึ่ง​ ​ธุรกิจ​จำนวนมาก​ควรใช้​ทั้งคู่​ ​และวิธี​จัด​พอร์ต​ที่เหมาะสม​คือ​โครงสร้าง​แบบ​ ​“บาร์เบล”​ ​ด้านหนึ่ง​คือ​ธุรกิจ​ที่ใช้​สินทรัพย์​ไม่มาก​และอยู่​ใกล้​ลูกค้า​ ​เช่น​ ​สินค้า​เฉพาะทาง​ ​งานออกแบบ​และวิศวกรรม​ ​บริการ​หลัง​การขาย​ ​หรือบริการ​ด้านมาตรฐาน​และการรับรอง​ ​อีก​ด้านคือ​ธุรกิจ​ที่ยัง​ต้องใช้​สินทรัพย์​และกำลังการผลิต​สูง​ ​แต่มี​พันธมิตร​เข้ามา​ช่วย​รับภาระ​ด้านเงินทุน​หรือปริมาณ​ ​เช่น​ ​การร่วมทุน​ในโรงงาน​เดิม​ ​การจับมือ​เพื่อส่งออก​ ​หรือการมี​คู่ค้า​ที่รับประกัน​ปริมาณ​คำสั่งซื้อ​ ​ส่วน​ที่ควรระวัง​คือ​ธุรกิจ​ตรงกลาง​ ​นั่น​คือ​การผลิต​สินค้า​มาตรฐาน​ในปริมาณ​ระดับ​กลาง​ด้วย​เงินทุน​ของตัวเอง​ ​ไม่ว่า​จะเป็น​ OEM ​หรือสินค้า​ภายใต้แคตตาล็อก​ของบริษัท เพราะ​สินค้า​เหล่านี้ไม่มี​ความแตกต่าง​มาก​พอที่จะ​หลีกเลี่ยง​การแข่งขัน​ด้านราคา​ ​และไม่มี​สเกล​มาก​พอที่จะ​เป็น​ผู้ผลิต​ต้นทุน​ต่ำ​ที่สุด ​ส่วน​นี้​จึง​เป็น​สิ่ง​ที่ควรพิจารณา​ขาย​ ​ลด​ขนาด​ ​หรือใช้​เป็น​สินทรัพย์​สำหรับการร่วมทุน​กับพันธมิตร

แผนภาพที่ 3 แนวทาง​แรก​อยู่​ที่ปลาย​ด้านหนึ่ง​ ​แนวทาง​ที่สอง​อยู่​อีก​ด้าน ส่วน​ธุรกิจ​ตรงกลาง​คือ​ส่วน​ที่ควรพิจารณา​เลิก​การดำเนินงาน

ที่มา: Bridge​ ​Consulting​ ​แผนภาพ​กรอบ​แนวคิด

แนวคิด​นี้​นำ​หลักการ​ที่ใช้​กัน​ในโลก​การเงิน​มา​ปรับ​กับพอร์ต​ธุรกิจ​การผลิต​ ​แต่ไม่ว่า​คุณ​จะเลือก​อยู่​ด้านใด​ของบาร์เบล​ ​แรงกดดัน​ด้านราคา​ก็​ยังคง​มี​อยู่​ ​สิ่ง​สำคัญ​คือ​อย่า​เลือก​แข่งขัน​ในเกม​ที่คู่แข่ง​มี​ข้อได้เปรียบ​ชัด​ที่สุด​ ​การแข่ง​กับโรงงาน​ศูนย์​เหรียญ​ทั้ง​ด้านราคา​และสเกล​โดยตรง​เป็น​สนาม​ที่อีก​ฝ่ายได้เปรียบ​ตั้ง​แต่ต้น​ ​ดังนั้น​การแข่งขัน​ที่คุ้มค่า​ควรเกิด​ในจุด​ที่แต่ละ​ฝ่ายมี​จุดแข็ง​ไม่เหมือนกัน

การทำให้​ต้นทุน​ในการแข่งขัน​ของผู้เล่น​ใหม่​สูง​ขึ้น​ ​โดยเริ่ม​จากตลาด​ในประเทศ ​และการตั้ง​รับ​ไม่ได้หมายความว่า​คุณ​ต้องขาย​ให้ถูก​กว่า​ ​แต่หมายถึงการทำให้​ข้อได้เปรียบ​ด้านราคา​ของคู่แข่ง​นำมา​ใช้ได้​ยาก​ขึ้น

• ในตลาด​ภายในประเทศ​ มาตร​การตอบโต้​การทุ่มตลาดสามารถใช้ได้​จริง​ ​และไทย​กำลังใช้​มาตรการ​นี้​อยู่​ ​ในเดือน​พฤศจิกายน​ ​2025​ ​กรมการค้าต่างประเทศ​มี​คำวินิจฉัย​ขั้นสุดท้าย​ต่อสินค้า​อะลูมิเนียม​อัดขึ้นรูป​จากจีน​ ​โดยกำหนด​อากร​สูงสุด​ ​21.94%​ ​เป็น​ระยะเวลา​ ​5 ปี​ ​การยื่นคำร้อง​และจัดเตรียม​ข้อมูล​ประกอบ​อาจ​เป็น​กระบวนการ​ที่ใช้เวลา​และไม่ได้สร้าง​ผลลัพธ์​ในทันที​ ​แต่สามารถเพิ่ม​ต้นทุน​และข้อจำกัด​ทางกฎหมาย​ให้กับโมเดล​ธุรกิจ​ที่พึ่งพา​ความเร็ว​ได้เป็นเวลา​หลาย​ปี
• หาก​สินค้านำเข้า​บาง​ประเภท​ไม่ได้ผ่านมาตรฐาน​หรือการรับรอง​ที่ผู้ผลิต​ไทย​จำเป็นต้อง​มี​ ​การเรียกร้อง​ให้มี​การบังคับใช้​กฎ​อย่างเท่าเทียม​และจริงจัง​ก็​เป็น​สิ่ง​ที่ผู้ผลิต​ในระบบ​มี​สิทธิ​ทำได้
• ปัจจุบัน​พัสดุ​นำเข้า​มูลค่า​ต่ำกว่า​ ​1,500 บาท​ต้องเสีย​ ​VAT​ ​แล้ว​ ​ช่วย​ลด​ความได้เปรียบ​ที่เคย​ทำให้​สินค้า​ขายตรง​จากจีน​มีราคา​ต่ำกว่า​สินค้า​ที่ขาย​ผ่านระบบ​ภาษี​ปกติ​ในไทย
• มาตรการ​ด้านคาร์บอน​จะมี​บทบาท​มากขึ้น​ ​แต่ไม่ควรมองว่า​เป็น​กำแพง​ถาวร​ ​โรงงาน​จีน​ที่ตั้งอยู่​ในไทย​ก็​สามารถพัฒนา​ระบบ​และขอ​การรับรอง​ได้เช่นเดียวกัน​ ​โดยเฉพาะ​ผู้ผลิต​รายใหญ่​ ​ความพร้อม​ด้านคาร์บอน​จึง​เป็นข้อได้เปรียบ​ด้านเวลา ​อาจ​ช่วย​ให้บริษัทนำหน้า​อยู่​หลาย​ปี​ ​แต่ไม่ได้ป้องกัน​คู่แข่ง​ได้ตลอดไป​ ​และแทบ​ไม่มีผล​กับลูกค้า​ในประเทศ​ที่ตัดสินใจ​ซื้อ​จากราคา​เป็นหลัก

Strategic​ ​Absorption​ ​หรือ การร่วมทุน​เพื่อรับ​ความสามารถ​ใหม่​ ​แล้ว​ต่อยอด​สู่​ ​CLMV: ​การร่วมทุน​กับคู่แข่ง​อาจ​ถูก​มองว่า​เป็นการ​ยอม​ถอย​ ​แต่ประวัติศาสตร์​อุตสาหกรรม​ไทย​ให้บทเรียน​อีก​แบบ​หนึ่ง​ ​ในช่วง​ทศวรรษ​ ​1980​ ​บริษัทไทย​จำนวนมาก​เริ่ม​ทำงาน​ร่วมกับ​ผู้ผลิต​ญี่ปุ่น​ในฐานะ​พันธมิตร​ ​OEM​ ​รับ​เทคโนโลยี​ ​ความรู้​ ​และระบบการผลิต​เข้ามา​ ​ก่อนจะพัฒนา​ไทย​ขึ้น​เป็น​ศูนย์กลาง​อุตสาหกรรม​ยานยนต์​ของภูมิภาค​ ​แนวคิด​นี้​ยัง​ใช้ได้​ในปัจจุบัน​ ​คุณ​สามารถใช้​ข้อได้เปรียบ​ด้านต้นทุน​ ​เงินทุน​ ​และเทคโนโลยี​ของพันธมิตร​ ​ขณะเดียวกัน​ก็​รักษา​แบรนด์​และทรัพย์สินทางปัญญา​หลัก​ไว้​กับฝ่ายไทย​ ​จากนั้น​จึง​ใช้​จุดแข็ง​ร่วมกัน​ขยาย​เข้าสู่​ตลาด​ CLMV ​ซึ่ง​ภาพลักษณ์​ ​“Made​ ​in​ ​Thailand”​ ​ยังมี​ข้อได้เปรียบ​เมื่อ​เทียบ​กับแบรนด์​ต่างชาติ​ที่ผู้บริโภค​ยัง​ไม่คุ้นเคย​ ​ในบริบท​นี้​ JV​ ​ไม่จำเป็นต้อง​หมายถึง​การยอม​เสีย​พื้นที่​ ​แต่สามารถเป็น​เครื่องมือ​สำหรับสร้าง​ธุรกิจ​รูปแบบ​ใหม่​ได้